Nos valeurs et notre code de déontologie constituent le socle incontournable de notre pratique
professionnelle. Nos principes d’action sont guidés par un triple objectif. En premier lieu d’efficience, une
pratique écologique du geste de coaching (agir la où il est pertinent et stratégique d’agir), de facilitateurs
de l’émergence des qualités nécessaires à l’évolution, la transition ou la transformation de tous les systèmes
que nous accompagnons (individus, équipes, organisations) et notamment la capacité à apprendre de ses
expériences, enfin d’action, finalité de toute entreprise et vecteur fondamental de toutes résolutions ou
transformations opérationnelles, organisationnelles ou relationnelles.
Ces principes sont les suivants :
Pour le courant humaniste, l’homme n’est pas esclave de ses pulsions (psychanalyse) ni le jouet d’un
conditionnement opérant (comportementalisme). Le coaching dans ses fondements même s’inspire pleinement
d’une conception humaniste et constructiviste de l’individu (présomption de compétences, de capacités à
apprendre et de potentiels à développer) un homme en quête de réalisation de soi, soucieux de son
autonomie et de la responsabilité de ses choix.
Si une approche systémique du coaching pourrait
s’opposer en apparence à une théorie de fonctionnement individuel, la non-directivité, l’empathie,
l’acceptation inconditionnelle sont des outils utilisés en permanence par le coach quelque soit son
obédience.
La notion de conduite du changement a considérablement évolué depuis le modèle sociologique de Kurt Lewin
apparu dans les années 40, et si le modèle instrumental d’Elisabeth Kanter et le modèle managérial de John
Kotter qui lui ont succédé ont servi de base aux grands projets de transformations informatiques, une
approche plus agile du changement est aujourd’hui de mise, il s’agit du modèle expérientiel.
Contrairement aux modèles précédents souvent qualifiés de rhétorique du discours ou d’injonction au
changement, le modèle expérientiel favorise l’expérimentation, la co-construction, le dialogue nécessaire
à la compréhension du changement mais aussi à sa mise en œuvre opérationnelle.
De sa naissance à son niveau de performance optimale, une équipe évolue selon trois stades de maturité
(l’inclusion, l’affirmation et la coopération). Ce dernier stade caractérise l’équipe apprenante, issue
d’une culture organisationnelle visant à l’amélioration continue de son efficience, de son fonctionnement
et de ses performances.
On y encourage le dialogue, favorise les synergies, la co-construction et
l’expérimentation, mais aussi la collaboration avec toutes les composantes du système dans un objectif de
vision partagée, notamment sur la définition et la mise en œuvre de processus de fonctionnement et de
prise de décision, autrement dit, une organisation « saine et agile ».
Héraclite en son temps insistait déjà sur l’importance du « tout », « l’Holos ». En approche systémique on
évoque le terme de propriétés émergentes lorsque certains éléments d’un système évoluent de façon
auto-organisée vers un niveau supérieur d’organisation. Résultante de la réflexion, de l’engagement et de
l’alignement des différents éléments d’une équipe, c’est bien plus que la somme des contributions
individuelles.
Au cœur de tout système, des entreprises ou des équipes, la dynamique d’intelligence
collective peut permettre d’élaborer la co-conception de plans stratégiques, d’imaginer de nouveaux
modèles économiques ou l’émergence de solutions innovantes.